“让数字化去配合渠道客户。”
好文5679字|9分钟阅读
作者：周文辉，中南大学商学院教授，管理案例研究中心主任。赵喆，中南大学硕士研究生。
2022年，泰嘉股份荣获工信部“制造业单项冠军示范企业”称号，成为双金属带锯条国家标准、硬质合金带锯条行业标准起草单位，其国内国际协同发展战略成效显著，分销网络遍及国内7大区域，拥有300多家渠道客户，海外投资设立分公司、品牌独家代理商，锯切产品7大品牌、429种齿形，远销50多个国家和地区。
本文以“冲突-策略-成效”为逻辑，深入剖析泰嘉和渠道客户从“二元博弈的交易关系”到“数字提效的合作关系”再到“数字赋能的伙伴关系”的升级过程，为工业品渠道客户关系数字化转型提供借鉴。
01
初创：二元博弈的交易关系
1994年，创始人方鸿孤身前往美国创业。机缘巧合下，国内老客户委托他找金属复合材料，这让他找到了新的创业方向：国内金属复合材料市场被国外企业垄断，不得不高价进口普通级材料，不如回国创业，打破国外产品垄断局面。2003年，方鸿回到湖南创办了泰嘉股份。
利益冲突
正当泰嘉的金属复合材料业务做得风生水起之际，2006年，市场骤变，几个大客户开始自行生产材料，作为供应商的泰嘉“被迫”转型，开始切入双金属带锯条的生产制造。但是，问题随之而来。
工业品厂家往往无法直接触及终端客户，因此需借助渠道客户来扩大市场销售网络。泰嘉副总经理彭飞舟回忆说：“我们刚开始之所以只做材料，就是因为销售网络不完善，被迫转型后，营销能力不够也就成了我们的软肋。”
为了尽快建立分销网络，泰嘉决定走收购这条路。2007年8月，泰嘉出资收购中联重科湖机分公司。湖机分公司前身是湖南机床厂，创建于1951年，是中国机床工具行业的重点国有企业，产品出口十几个国家和地区。2002年，湖南机床厂并入中联重科。
泰嘉收购湖机分公司，一方面可以完善自己的产品线，另一方面也可以借助湖机的名声和销售网络扩大市场。但是，谁也没有想到，即便泰嘉提供岗位和薪酬，湖机的员工和渠道客户坚持要求保留原来的独立运营模式，不接受岗位调整。
关系重构
湖机作为行业早期玩家，其分销网络完善且广阔，这本应让此次收购获得显著的协同增效。然而，双方在销售结构布局上存在不同。湖机的分销网络由湖机自身运营，而泰嘉尚未形成完整的分销网络，这让收购后的管理难度大增。
而且，不少湖机员工既是业务员又是渠道客户，这种双重身份让他们各自为王，连泰嘉的回款都受制于人。
当时，与泰嘉总部直接签订合作协议的渠道客户占到43%左右，一半以上的销售网络都不在泰嘉手里。如果双方一拍两散，就要面临客户流失的风险，给竞争对手创造机会。如果任其发展，湖机在当地的客户关系网络将进一步加强，“拥兵自重”的湖机就扼住了泰嘉发展的咽喉。
面对进退两难的境地，彭飞舟拍案而起：“长痛不如短痛，这种关系一定要改。要么关闭湖机，回总部做业务员，要么辞职，做我们的渠道客户，就这两条路。一句话，身份要透明。”至此，泰嘉下定决心要重构与渠道客户的关系。
松散关系
身份透明政策一出，90%的湖机员工选择离开，大规模辞职潮让公司内外充满了质疑声。彭飞舟却镇定自若：“我敢做这个决定，是因为湖机、渠道客户有需要我们的地方——品牌背书。终端客户愿意和渠道客户合作，不仅是出于客情关系，更重要的是产品所代表的品牌信誉。”
正如彭飞舟预料的，需求驱动供给，终端客户愿意用、需要用、也认可公司产品，所以不少渠道客户仍然选择与泰嘉合作。重构后，业务员与渠道客户之间的划分更加清晰，泰嘉掌握人事权，重新整合销售业务。
与此同时，泰嘉要做的就是维护好品牌形象，每年投入上千万资金用于搭建自主研发、科技创新平台，在扩大产能的同时，实现产品的进一步多样化。随着泰嘉持续发力，部分高端产品的切削工艺甚至远超国外，进口品牌在国内市场占有率从70%已下降到不足一半。
优质的产品加上完善的分销网络，收购湖机不到5年，泰嘉的销售额就突破2亿元。厂家生产，商家销售，两者分工明确，责任清晰。不过，这一阶段泰嘉与渠道客户之间仅靠产销线牵着，既合作又独立，是一种类似“二元博弈”的厂商交易关系。
02
转型：数字提效的合作关系
随着国内锯切市场规模扩大，以及国家加大政策支持，行业竞争更加激烈。不少企业都希望能够抓住数字化风口，实现转型升级。泰嘉的数字化策略没有从技术和设备发力，而是瞄准渠道客户关系的转型。
立场冲突
随着市场进一步扩张，2017年，泰嘉提出未来3〜5年双金属带锯条国内市场占有率达到50%、出口额占公司总销售额50%的“双五十战略”。
但是，泰嘉总经理李辉发现了一个问题，“泰嘉市场占有率不低，在业内有影响力和话语权，可为什么没有搭建终端客户信息池？”一线调查报告给出了答案：大部分渠道客户重新贴标发货，终端客户根本接触不到泰嘉品牌，泰嘉都要变成“贴牌”了。
而且，运营范围内的市场秩序难以管控，各区域之间存在窜货、抢夺客户资源等情况。究竟哪里出了问题？
李辉说：“如果换个角度看，事情可能会简单得多。站在渠道客户角度看，分享终端客户信息，就容易受厂家控制，所以肯定不愿合作。”
之前二元博弈的交易关系虽然化解了利益冲突，但厂家和渠道客户仍只从各自的立场出发，由此产生了贴牌、数据断层等问题。
归根结底，利益冲突背后隐含的是双方立场不同，看问题的角度自然也就不同。对于泰嘉来说，关键就是化解立场冲突，让渠道客户愿意分享信息，然后利用数字化直接触达终端客户。
关系转型
“干脆做专卖，只给独家经营的渠道客户供货。”“工业品行业都是这样，只要能卖出去就行。”“要积累客户数据池，就离不开数字化。”⋯⋯各种建议纷至沓来。厂家和渠道客户各自的立场就没法改变吗？工业品企业与渠道客户之间就只能局限在简单的产销关系上吗？
在李辉看来，答案是否定的：“如果我是渠道客户，要我做品牌、分享终端客户信息，就需要厂家提供好的政策和价格，进行市场、客源的合作。”也就是说，想从根本上解决立场冲突，就要彻底改变之前博弈的交易关系。
泰嘉首先取消了每年4月举行的促销会，因为“锯条是工业耗材，促销会对销量影响不大，而办促销会需要时间、人力，反而增加成本。现在要做的是提效”，李辉说。如何提效？泰嘉用实际行动给出了答案。
以“系统+层级”提高管理效率。泰嘉利用ERP（企业资源规划）系统优化内部业务流程，进行采购、库存业务管理；利用CRM（客户关系管理）系统收集分析客户数据；开发MIS（管理信息系统），用于内部各类数据查询。同时，泰嘉将数字系统与管理层级挂钩，每个岗位有各自的系统权限，避免信息泄漏。
以“培训中心+锯切学院”提高响应效率。要改变当前低效率高成本的服务模式，就要抓住一线业务员和渠道客户这两个排头兵，来一场“练兵提升”，内外部培训一起做。
以“自媒体+官网”提高获客效率。在数字时代，要抓住客户注意力，必须有自己的媒体矩阵。泰嘉通过自媒体创作传播有趣有料的内容，官方公众号主要用于品牌宣传，“锯切技术”公众号负责技术分享，公司官网则作为对外营销窗口和汇流平台，增加新闻报道和动态聚焦板块。
紧密关系
实现客户关系转型，仅靠内部努力是不够的，更要向外部延伸，站在渠道客户立场，帮助他们保护市场。李辉的新想法是：建立一套完整架构，让有合作意愿的渠道客户加入高端锯切联盟，享受联盟会员权益，由此搭建紧密的合作关系。
在渠道客户管理方面，自建B2B商城平台。联盟会员可以在平台上直接采购产品，实现订单信息管理和物流全程跟踪查询，降低运输成本。
平台还提供产销统计报表、线上售后服务等功能。泰嘉通过后台数据可以了解渠道客户销售情况及终端客户需求信息，及时掌握销售变动情况。
泰嘉坚信，减费让利才能惠商利厂，价格是最直观的诚意。为了鼓励渠道客户积极配合，泰嘉旗下的品牌价格做了一定的下浮，并提供免费试切锯条。
在市场秩序管理方面，实行平台客户备案制度。泰嘉出台《高端锯切联盟市场管理规范》，实行市场秩序保证金机制和奖惩制度，以解决跨区域销售、抢夺客户、贴牌、乱定价等问题。
当然，市场管理的关键不仅在于制度，还在于如何找到破坏秩序的渠道客户。联盟会员需要在平台上提供终端客户信息，泰嘉会进行备案。
如果通过平台检索发现渠道客户存在扰乱秩序行为，违规方就会被罚款甚至是被强制退会，信誉不好的渠道客户也会被调整处理，比如转做二级渠道。同时，对于表现良好的渠道客户，会予以奖励和认证。
对内，实行系统、服务、宣传的数字化；对外，实行渠道客户和市场秩序管理的数字化。泰嘉双管齐下，运营管理效率飞速提升。2022年，高端锯切联盟51家成员的销量占到了泰嘉总销量的30%，厂家和商家紧密合作，打赢了这场关系转型战。
03
升级：数字赋能的伙伴关系
在数字时代，企业和客户之间的信息流通更加透明，渠道客户凭借客情关系网络加速崛起，企业主动变革创新，谋求分销网络持续发展。在此情境下，数字赋能的伙伴关系，成为渠道客户关系新的升级方向。
价值观冲突
泰嘉在2021年市占率就达到了全国第一、世界前三。但是，李辉心里很清楚，泰嘉还远未踏上坦途：公司内部系统之间数据不通，宣传引流效果差，直播流量惨淡，渠道客户也有怨言⋯⋯
为什么建立高端锯切联盟大家愿意配合，利用数字化营销触达终端客户却走不通呢？
李辉认为，很重要的一点在于，高端锯切联盟成员能够获得物质与精神的双丰收，自然态度积极，而对于数字化营销，双方在认知上存在差异，厂家希望利用数字化降本增效，提升客户对价值的感知，渠道客户则认为这是在抢客源、架空渠道。
不合作的背后是价值观的冲突，认知不一致影响着双方的合作。接下来泰嘉要做的就是化解价值观冲突，让渠道客户认可、感知到数字化营销带来的价值。
关系升级
如何做好数字化？渠道客户和终端客户到底谁才是真正的客户？哪些是数字化能改变的？哪些价值环节是数字化难以改变的？这些问题久久困扰着李辉。
这时，本文作者之一发表的一篇有关三一重卡数字化营销的案例文章，引起了李辉的注意。（参见《三一重卡：消灭传统渠道》）在研读了文章后，泰嘉方面向作者分享了公司的数字化现状和发展困惑，并与作者所在的研究团队达成了“数字化营销战略咨询项目”的合作。
在双方共创下，泰嘉找到了前进的方向：带领渠道客户一起数字化。泰嘉围绕公司管理层、员工、渠道客户、终端客户等，进行了为期数月的数字化营销调研，形成了近20万字的报告，并汇集了从产品、销售到售后各环节的大量改进建议。
比如，苏州终端客户认为，目前渠道客户的售后服务水平难以满足终端对及时性和时效性的要求；无锡渠道客户提到，很多专业技术问题不好解决，线下维修成本高⋯⋯
从最初不支持、不合作，到现在踊跃提议，数月的沟通让渠道客户态度发生了转变。李辉心里也有了答案：“泰嘉要走数字化赋能的路，利用数字化赋能渠道客户，并一起服务好终端客户。”从“我们要什么”转变为“我们能为客户做什么”，泰嘉与渠道客户之间的合作关系获得了进一步升级。
动态关系
如何让渠道客户感知到数字化赋能？“不要让渠道客户去迎合数字化，而是要让数字化去配合渠道客户。”李辉说。
首先，完善数字化平台，实现数据赋能。公司内部重点解决数据不互通问题。泰嘉开发OA（办公自动化）互联系统打通ERP与CRM数据，实现运营区域内客户可视化，构建投入产出模型；通过MIS系统实现内部数据查询和报表动态化。
公司外部重点为渠道客户搭建数字化工具，聚焦微信生态系统，让渠道客户可以在微信下单，查看统计报表，分析相关数据，在提高运营效率的同时，降低适应数字化的成本。
其次，创新数字化引流，实现宣传赋能。泰嘉提出“让效果说话，让数据说话，让锯条说话”，围绕抖音、微信、B站平台打造品牌栏目，改变讲故事方式。直播不再只讲专业干货，更融入展现爱国初心的创业故事、突破“卡脖子”的创新故事、与渠道客户共创的探索故事⋯⋯
一方面，泰嘉通过建立价值共创联盟推动厂商一体化，实现共同发展、共享成果，并利用微信等社交平台和共创会促进渠道客户、终端客户和泰嘉之间的交流互动，形成伙伴认证。
另一方面，泰嘉定期拜访客户，举办评奖活动，给予股权激励，推出法律援助，开展“从‘嘉’到‘家’”活动，完善生意传承机制，培养“嘉二代”。
本内容有删节
原文《泰嘉股份：渠道关系三级跳》
--
海量实操案例，全球管理精华
0~100岁企业都在看
扫码订阅，享特别价
